廣東省深圳市光明區玉塘街道田寮社區光僑路科瑞智造產業園
2005年前后，全球制造業迎來分水嶺。中美兩國不同的經濟發展走向，給全球制造業格局帶來巨大變化。2005年前，制造業一直在美國GDP中占有最高比重，但2006年，房地產業占美國GDP比重上升到首位。而中國，正快速成為全球工廠。
不過，中國制造崛起后立刻就遭遇“十面埋伏”。2004年中國貿易壁壘涉案金額已全球第一，而且和中國發生貿易爭端的不僅有發達國家，還有發展中國家。這讓“中國制造”的轉型升級迫在眉睫。
此時，科瑞技術正在享受全球硬盤行業高速增長帶來的紅利。2005年，全球硬盤出貨量達到3.76億個，比2004年的3.05億增加7100萬個，增速前所未有。
- 1 -
分兵拓展
“2004年的時候，我感覺市場變化很快，應該想辦法爭取機會，和潘總溝通后，潘總決定給我投資，讓我成立一家新公司，于是就有了鷹諾?！迸斫B東回憶說?！安贿^我也沒離開大本營，就在中鋼大廈6棟的2樓找了個地方，放了臺設備?！?/span>
此時中國電子制造業正飛速發展，需要大量加工服務。鷹諾瞄準的業務是做SMT鋼網切割，目標客戶仍然是日資企業。
元器件貼到PCB板（印刷電路板）前，需要在焊板上刷錫膏，有些地方要露錫，有些地方不能露錫，有些地方要薄點，有些地方要厚點，就需要先刻個模子，這就是SMT鋼網。
“鷹諾剛開始就是做這個的?！迸斫B東解釋說，“但我們就一臺設備，產量比較受限，所以并不怎么賺錢?！?/span>
起初一個29英寸鋼網，大約能賣2000多元，到2007年，就只能賣300到400元。
4年時間，彭紹東共談下來90多個客戶。
“每天要派車給客戶送貨，有時候遇到客戶有新要求，還要把貨再拿回來，處理好以后再送過去。”彭紹東回憶說。
“到最后，最大的客戶一個月也就三四萬塊錢，少的只有幾千塊錢，光來回跑著送貨就夠折騰了，還要去搞關系，請人吃飯、唱歌，一個月算下來基本上就是白忙活?！?/span>
- 2 -
柳暗花明
為擺脫困境，彭紹東開始琢磨直接和日企競爭，也嘗試開拓其它業務，但依然不能從根本上改變困境。
“2007年，我感覺鋼網這個生意實在做不下去了，就特意跑了一趟新加坡，找潘總談，看鷹諾該怎么發展?！迸斫B東說。
當時彭紹東提了兩個方案，一個是再投錢買設備，因為當時新出的設備，效率已經提高十幾倍，有了更高效的設備，就可以提高規模，薄利多銷。另外一個方案是，把鷹諾的鋼網業務轉移到菲律賓，那邊成本相對更低一些。
最后的結論是，鋼網業務轉到菲律賓。
“其實這相當于股東放棄了鷹諾，不再投錢了?！迸斫B東說，“當時賬上只剩下5萬塊錢，團隊30多人怎么養活呢？”彭紹東說，“當時我腦子里只有一個念頭，就是不能讓投資者的錢，在我這里顆粒無收，我這輩子不能背上這么個包袱?！?/span>
為此，彭紹東抵押了家里剛買了一年的房子，貸款一百萬，用于公司日常運營。
“不過我沒動鷹諾的股權結構，還維持原來的樣子?！迸斫B東說，“2008年，為節省成本，鷹諾搬到了龍華區?！?/span>
經過一番調整，鷹諾終于走上正軌，2008年收入超過300多萬。
- 3 -
搶抓機遇
2008年10月，經朋友牽線，彭紹東接到一個新業務，為一家美國客戶開發手機攝像頭檢測設備。
經過調研，彭紹東認為，單靠鷹諾的資源，不能很好的支撐項目。
“我就跟潘總、劉總商量，調集科瑞的技術力量，和鷹諾組建新團隊，全力滿足客戶需求。”彭紹東說，“于是，趙亞平等人就帶著技術骨干開始開發新設備。”
“當時已經有人在為客戶供貨，所以我們必須超越對手?！壁w亞平說，“雖然沒做過類似設備，但我們已經有8年經驗，所以很快就理解了客戶的工藝要求?！?/span>
11月底，經過兩輪內部測試，趙亞平帶領團隊做出樣機，交付客戶進行第一次測試。
“客戶那邊負責測試的工程師是位波蘭裔美國人，工作非常嚴謹，剛開始對我們不是很在意，測試結果出來后，態度就變了。”趙亞平回憶說，“對方當時很驚訝，說我們的指標已經和現有設備很接近了，并給了三周時間，讓我們繼續優化。12月份，我們第二次去測試，性能指標已經超過對手，2009年1月底第三次測試時，已經比對手高出20%，獲得了客戶認可。”
“當時不少關鍵工藝要到國外做，比如其中有項標定工藝，要在玻璃板上噴繪標記，對噴繪設備、油墨、玻璃板都有很高要求，競爭對手之前是在德國做的，但在德國制作無法滿足客戶的產能要求，于是我們決定還是要想辦法國產化。“趙亞平說。
“當時他們跑遍全國都不滿意，最后在上海選了家工廠，和廠家的人一起選材料、選油墨、調設備，才終于做成。”彭紹東說，“趙亞平特別敢打硬仗，除了技術難題，還要克服很多困難。比如客戶要求我們2009年1月底完成最終交付，但當時正好趕上春節，所以大家過年的時候，趙亞平他們卻在客戶那里忙著調設備?！?/span>
- 4 -
創造條件
此時的大背景是，中國山寨機盛行，手機廠商生產主要是靠人工，檢測方面更不會大規模應用自動化設備。
“客戶剛剛進入中國市場，所以當我說至少會有幾千萬規模時，大家是將信將疑?！迸斫B東說，誰也想不到手機領域還會出現新的“超級客戶”。
“為讓團隊穩定下來，我專門召集科瑞技術的干部們開會，看誰能全力配合我做這個項目?！迸斫B東回憶說，“每逢大事有擔當，陳路南非常有勇氣的接過了擔子。”
曾擔任過科瑞技術工模部經理的陳路南，此時正在做美國光伏行業客戶的項目收尾工作，得知消息后，自告奮勇帶領一個50多人的專業團隊，加入鷹諾。
2005年加入科瑞技術的陳路南，1992年從武漢來到深圳，因為在技術創新、技術創效方面卓有成效的工作，曾在2000年獲得“全國勞動模范”稱號。
“當時測算過，這個項目的營業利潤率至少要達到30%，但實際做下來只達到17%，加上難以相信會有那么大的規模，所以就很猶豫?！标惵纺匣貞浾f，“但我是做治具出身的，擅長從無序中找到秩序，在企業經營上，我特別重視通過劃小核算單元，增強團隊的責任感，從而調動大家的創新積極性，所以我有信心把賬算清楚，把成本降下來。”
陳路南設法使利潤率達到ODM水平，為項目快速推進創造了條件。
靠著成功接下這個項目，2009年，科瑞技術收入規模達到8600萬元，2010年突破1.5億元，此時科瑞技術剛好成立十年。
如今世界一流的手機品牌和汽車品牌，人們都非常熟悉，但是在2007年前，在它們還都未露端倪之時，科瑞技術已默默進入相關產業鏈。
成立后接連經歷一系列挑戰，科瑞技術后來的突破是如何實現的？
請持續關注官網，留意連載第7期：
《馬拉松要跑到終點，需要有正確的起點|科瑞技術20年（7/10）》。
